Relatório de Sustentabilidade - o equívoco em transformar uma ferramenta estratégica em operacional

Em pesquisas recentes, tanto nacionais quanto internacionais, é possível perceber o aumento do número de executivos preocupados com o tema sustentabilidade. No entanto, trata-se de uma preocupação aparente na medida em que não gera ações efetivas. Um exemplo disso é que, em sua maioria, os executivos ainda não colocaram a sustentabilidade na agenda estratégica de suas organizações. Isso pode ser verificado inclusive durante o processo de elaboração do Relatório de Sustentabilidade que, mesmo sendo um documento estratégico, é tratado como processo operacional onde o corpo executivo se envolve muito pouco.

Apesar do crescente interesse dos stakeholders por informações que extrapolem o viés financeiro, ainda são poucas as organizações que se submetem a utilizar diretrizes de relato mais abrangentes, como a sugerida pela Global Reporting Initiative - organização social holandesa que se dedica a elaborar e difundir padrões para o relato da sustentabilidade de empresas, organizações sociais e governos. E mesmo aquelas organizações que já preparam relatórios mais consistentes, fazem isso de maneira pouco inteligente ao terceirizar e, muitas vezes, rifar internamente a responsabilidade dos executivos durante todo o processo de construção do documento. Além disso, áreas que deveriam agir em colaboração – como Marketing, Relações com Investidores, Recursos Humanos, entre outros - se limitam a cumprir cronogramas, sem efetivamente contribuir para a elaboração de um documento interligado.

A grande confusão em torno do relatório de sustentabilidade está no entendimento da sua real função. Pois, além de proporcionar um relato organizado e padronizado das informações econômicas, sociais e ambientais da organização, o relatório também é uma ferramenta de gestão da sustentabilidade. Na medida em que ele apresenta informações de perfil, forma de gestão e indicadores de desempenho, com controle de metas e organizado para oferecer informações positivas e negativas, antes da concepção do documento é necessário todo um trabalho de planejamento, engajamento de stakeholders, definição e gerenciamento de indicadores, controle de metas, entre outros. No entanto, as organizações, apesar de trabalharem com controles de metas e indicadores sofisticados, não utilizam essa expertise para elevar o seu grau de desempenho em sustentabilidade.

Todo esse processo anterior ao relato é tratado de forma fragmentada e desconectada, resultando em um relatório pouco funcional e objetivo, onde muitas vezes não é possível encontrar links entre o perfil, a forma de gestão e os indicadores apresentados. As informações parecem estar soltas, em capítulos que não se conversam e sem uma linha de gestão que apresente sua evolução em sustentabilidade. Neste caso, poucos resultados concretos podem resultar deste documento.

O que as organizações deveriam fazer para utilizar o relatório de sustentabilidade de maneira eficiente - trazendo benefícios para a organização em termos de gestão da sustentabilidade, imagem corporativa e conexão com stakeholdes - seria se empoderar das ferramentas e incluir a elaboração do relatório na sua agenda estratégica. Os executivos devem ser os guardiões deste documento e utilizá-lo como ferramenta para disseminar conceitos de interdependência, co-gerenciamento e co-criação, tão necessários para uma gestão sustentável de qualidade.